強管理有抓手 · 補短板有方向 · 增活力有目標，確保年度任務指標和重點工作順利完成

　　天齊集團2017年度區域總部、設備管理公司6-8月份考核工作圓滿結束，集團考核組對各單位指標完成和重點工作進展情況進行檢查評定　

　　10月，集團公司按照2017年度《績效考核管理辦法》要求，分別對區域總部、設備管理公司6-8月份經營指標、重點工作完成情況進行了考核。在本次考核過程中，集團董事長田茂軍帶隊考核組，通過實地查看工程及對各單位年度目標責任書中體現的指標、目標、重點工作的檢查，全面了解各單位工作進展情況，進一步統一思想，抓督促、抓落實，有效推進了各單位考核工作標準化、常態化、持續化的進程。

　　考核組分別在區域總部、設備管理公司召開考核反饋會議，各單位部門負責人分別就本考核期內各項工作指標完成情況和重點工作推進情況進行了匯報，對口崗位考核人員把優勢和問題進行了總結反饋，集團董事長結合各單位實際工作和當前面臨的新形勢、新變化，做出重點強調：

　　董事長指出，我們在施工管理和技術水平等方面處于行業前沿，甚至處于引領地位。成績的取得得益于我們對項目部的管理和全員兢兢業業的創新、付出。今年，國家對建筑行業出臺了一系列改革措施和政策，從業績認定到信息平臺、從建造師到特級資質新標準，對我們來說既是機遇又是挑戰。皮之不存、毛將焉附。我們的發展離不開特級資質這個平臺，沒有這個平臺不可能有我們今天的成績。從集團公司到區域總部、再到項目部，都要清楚地認識到各自所承擔的職責，站好自己的位置，履行好各自的使命。我們之所以不進步，其根本原因在于自我感受不到差距，思想上沒有意識到位。公司全員都要從具體工作入手，好好反思究竟存在哪些差距，直面問題，補齊短板。集團公司機關率先開展對標學習實踐活動，根本的目的就是“找找差距、照照鏡子、正正衣冠”，解決思想認識層面的問題，讓管理人員對自己有一個正確評價。話說千遍，不如踏踏實實地做一件事；犯了錯不可怕，可怕的是在同一個地方連續跌倒兩次、三次甚至更多。認清自己，站好位置，補齊短板，提升能力，只有這樣才能在市場競爭中贏得先機、站穩腳跟。

　　董事長指出，管理的真諦在于融會貫通，化平凡為奇跡。融會貫通，不限于領導能力、領導藝術，還包括工作、生活的各個層面，要想方設法，達到企業降本增效的目的。公司從成立到現在，積累了不少成功的經驗，也有失敗的教訓，很多是我們幾十年發展沉淀下來的管理精華，但并沒有很好地傳承和發揚，我們沒有汲取這些養分，仍處于“創一個、丟一個”的怪圈中。從管理而言，集團公司沒有消化三個區域總部管理的經驗和教訓，更沒有從全局角度很好地融會貫通。我們在技術、財務、人力資源等各個方面要樹好標桿、推廣經驗，對的立即支持鼓勵、不對的堅決制止。角度不一樣，對問題的認知程度也不同，但必須要分出輕重，分清哪些需要馬上辦、哪些可以緩一緩；哪些可以靈活處理，哪些必須堅持原則。思想決定境界、視野決定高度，集團公司、區域總部都要融會貫通，多下功夫研究好、總結好，不要撞得頭破血流，不能總是當“保姆”，要學會借力發展。我們還要將以往得失進一步總結、理順，把優勢發揚光大，克服缺點和短板，不顧此失彼，一把手要學會“十個指頭彈鋼琴”。集團公司、區域總部，都要積極順應形勢，推動創新。

　　董事長指出，今年，國家提出了要發揚企業家精神：一是愛國敬業、遵紀守法、艱苦奮斗；二是創新發展、專注品質、追求卓越；三是履行責任、勇于擔當、服務社會。對于企業家，國家明確了保護企業家的資產、個人、合法權益，同時也提出了相應要求，我們也要朝這個方向努力。木桶效應告訴我們，最短的部分決定我們整體的水平，當下，我們的短板仍有不少。解決項目部發展不平衡的問題，我們一直強調好的樹標桿、多推廣，中間的引導和督促為主，落后的嚴管幫教、抓緊抓牢，敢于淘汰差的，但實際管理中我們沒有執行好。優化產能，必須要有壯士斷腕的勇氣，在蛻變中贏得重生，提升發展的質量和效益。為此，全員要正視差距，抓好平衡，齊心協力，補齊短板，將“十九大”會議精神與公司發展緊密結合起來，進一步做大做強我們的事業。

　　董事長指出，今年，國家環保督查、安委會督查，最大的改革就是所有部門都在一個平臺，部門聯動，聯合執法。我們的管理也應如此，區域總部工程、財務、開發以及人力等業務部門，要形成聯動機制，互通有無，發揮各自的業務優勢，擰成一股繩，才能不斷增強對項目部的管控，才能提高項目經營的效益。管理者要深諳管理的藝術和方法，要做好監督，引導項目部往前走。區域總部要做好項目部的榜樣，傳播正能量，既要在不斷的自我變革中提升管理水平，又要理性服務、恩威并施，懂得沒有競爭、沒有壓力就沒有進步。

　　董事長指出，區域總部經過努力雖取得了一定的成績，但是并沒有大家想象中的那么好，工程質量、安全、進度等還有不少地方做的不到位，在最基本的質量管理上，我們就要好好反省，不要過分強調自己的功勞，要清醒地認識到我們項目部的實際水平和能力，清醒地認識到區域總部在當地市場的定位，清醒地認識到“成績是我們管出來的，暴露出來的種種問題同樣也應該是我們管理的責任”。

　　董事長指出，區域總部、項目經理對建設單位、主管部門要保持敬畏之心，處理好對外關系，配合好相關工作。對待已有市場，不能像黑瞎子掰棒子，掰一個丟一個，干一個扔一個，更不能在對待摩擦和問題時，把責任都推給對方。與甲方配合默契、互相扶持的項目部，我們要樹榜樣、多宣傳。

　　董事長指出，面對嚴峻的社會形勢，我們要從形象到工作方式、管理方式，多管齊下，革新自我，未雨綢繆。我們要利用冬季停工的時間，多關注項目管理人員，加強管理人員的教育、學習、培訓，高度重視人員的留用，保障他們的收益。我們要掌握好原則，不能只看眼前利益而忽視長遠利益，用關懷的心態對待員工，絕不能放任自流、聽之任之。

　　董事長指出，全員要牢固樹立風險防范意識，絲毫不能懈怠。零訴訟零風險是我們的目標，我們首先要做到有標桿、有標準，還要有制度、有措施。我們的質量、安全做的好，是因為外部有標準，財務、人力資源等也要敢于比較、找出差距、補齊短板，有風險意識，防范于未然。

　　董事長強調，集團的信息化，一定要與濟南、淄博、青島三個區域總部的實際需要結合起來，集團需要做哪些工作，三個區域總部需要做哪些工作，都要理順、弄清。我們的管理離不開信息化監督手段，信息化做好了能為我們的管理提供更多的輔助管理手段、監督方式，不管在什么地方、什么時間都能實現。信息化建設，既要找好標桿，又要多傾聽基層的聲音，聆聽一線的反對意見，通過碰撞交流提高信息化建設的針對性、實用性。

　　董事長強調，不論年齡大小，我們都要跟上新時代的步伐?！笆糯蟆眻蟾?，明確了今后三十年分兩個階段實現目標的發展思路，到2050年把我國建設成富強、民主、文明、和諧、美麗的強國?！笆糯蟆碧岢霰Ｗo企業家、政商關系，以及張瑞敏等企業家出鏡等，都透露出一些形勢變化的信號，有對企業家、實體經濟的重視，有對我們的保護，也有對我們的要求。時代變了、形勢變了，我們要站在新的起點上，要適應查揚塵、查環保、停工等社會新形勢帶來的新要求，改變原有的管理方式，提升領導能力、講究領導藝術，提高綜合素質，與時俱進，練好內功。我們要有勇氣像鷹的重生一樣撕去老繭，涅槃重生。我們這種改變，不是沒有原則的，而是有計劃、有目標、有針對性的新措施、新作為。只有這樣，管理者才能更好地發揮火車頭的作用，帶動整個團隊提升、飛躍。